электронный научно-экономический журнал стр 3

Особенности управления корпоративной культурой в зарубежном подразделении компании «Макдоналдс»

Айталиева Виктория Валерьевна

Ассистент кафедры общего, стратегического, информационного менеджмента и бизнес-процессов Кубанского государственного университета е-mail: [email protected]

Панасюк Маргарита Олеговна

Магистрант Кубанского государственного университета е-mail: [email protected]

Aitalieva Viktoria, V. Panasyuk Margaita, O.

Kuban State University Krasnodar, Russian Federation

Аннотация. В статье рассмотрена корпоративная культура как значимый элемент повышения эффективности компании. Проанализированы особенности организационной культуры одной из самых успешных американских компаний - «Макдоналдс». Выявлена и обоснована необходимость изучения корпоративной культуры как одного из основных звеньев системы управления персонала. На основе проведенного анализа предлагается выделить закономерности развития корпоративной культуры на примере успешной американской компании «Макдоналдс».

Ключевые слова: персонал, корпоративная культура, эффективность компании.

THE SPECIFICS OF CORPORATE CULTURE MANAGEMENT IN A FOREIGN SUBDIVISION OF MCDONALDS COMPANY

Abstract. The article deals with the corporate culture as a significant component for increasing the organizational effectiveness. The author analyses the specifics of organizational culture of one of the most successful American companies - «McDonalds». The necessity of the corporate culture investigation as one of the main link of a human resources management system is stated. On the basis of that analysis the author sorts out the laws of organizational culture development by the example of the prosperous American company «McDonalds». The latter has gained a significant progress in the market of public catering. Its corporate culture has a leading edge because it helps to motivate employees that has an influence on the company"s efficiency. The author supposes that examination of such an advanced company can be very helpful to gain the perspective of organizational culture management.

Keywords: personal, corporate culture, organizational effectiveness

Управление корпоративной культурой является важной функцией улучшения экономических результатов работы компании и повышения эффективности ее функционирования в целом. Сильная корпоративная культура мотивирует сотрудников, формирует у них внутренние установки, побуждающие к эффективной трудовой деятельности для достижения наивысшего результата, что ведет к росту производительности труда, повышению лояльности сотрудников к компании. Правильные принципы построения взаимоотношений в коллективе, осознанный выбор оплаты труда, подхода к нематериальным методам мотивации, стиля управления в компании, выстраивание соответствующей иерархии являются важнейшими задачами организационной культуры, оказывающими непосредственное воздействие на заинтересованность и эффективность работы персонала компании .

На сегодняшний день в результате процессов глобализации компании становятся международными и открывают свои филиалы по всему миру, продовольственный бизнес превратился в один из прибыльных сегментов пищевого рынка.

электронный научно-экономический журнал стр 4

Продуктами такой компании являются сервис и услуги, т.е. полное удовлетворение пожеланий каждого посетителя ресторана быстрого обслуживания . Одна из важных целей управления персоналом в индустрии общественного питания состоит в разработке эффективной мотивации для работников, направленной на клиентоориентированность.

При работе с персоналом возникает потребность в создании единой системы ценностей, правил и норм поведения, т.е. корпоративной культуры, которая является основой сплоченного коллектива, и уровнем лояльности персонала к компании. Организационная культура определяет уровень развития отношений между членами коллектива, который и осуществляет трудовую функцию, а следовательно, влияет на конечный результат функционирования организации .

Итак, исходя из вышеизложенного, мы можем прийти к выводу, что корпоративная культура - это совокупность ценностей, идей и правил, принятых в организации, она определяется как базовый набор представлений, которые разделяются сотрудниками компании, влияют на процесс принятия решений, а также передается новым участникам коллектива.

Так, в индустрии общественного питания разработаны специальные обязательные для исполнения правила обслуживания клиентов, существуют также стандарты, определяющие уровень обслуживания клиентов .

Рассмотрим для примера особенности корпоративной культуры компании «Макдоналдс». Для руководства сети ресторанов успешная оргкультура заключается не только в представлении стандартного сервиса . В ресторанах данной сети клиенты получают не только индивидуальный сервис и внимание, но еще и быстрое обслуживание. В любом из ресторанов «Макдоналдс», независимо от того, в какой стране мира он находится, можно увидеть знакомую обстановку, идентичное меню - все это составляющие имиджа одной из наиболее преуспевающих организаций в мире.

«Макдоналдс» позиционирует себя не просто как успешная компания, в которой осуществляется эффективное управление. Данной организации удалось создать философию, которой следует каждый сотрудник любого ресторана в любой точке мира. В основе корпоративной культуры лежат следующие элементы - социально-психологичекий климат коллектива, философия, ценности компании, отношение к сотрудникам и клиентам, стиль управления.

Вся философия обслуживания изложена в корпоративном кодексе, с которым знакомятся все сотрудники при приеме на работу, он является также инструментом ознакомления персонала с ценностями компании.

Отношение к сотрудникам и клиентам заключается в принципах сервиса: качество, культура, чистота и доступность. В «Макдоналдсе» сотрудники являются самым важным ресурсом обеспечения эффективности компании. Применяя принципы доверия, честности, уважения, они развивают и совершенствуют таланты на благо каждого сотрудника и компании в целом. Ежегодно в компании тратится около 140 миллионов долларов на обучение сотрудников. Например, система обучения и развития сотрудников в компании построена таким образом, что компания развивает и продвигает только своих сотрудников.

Также для поддержания корпоративного духа руководство постоянно устраивает конкурсы и соревнования между сотрудниками ресторанов и награждают победителей премией или подарками с символикой компании.

Успешные организации в сфере общественного питания имеют продуманную корпоративную культуру, благодаря которой осуществляется процесс оказания качественных услуг. Компании, которые создают и поддерживают благоприятные условия для функционирования корпоративной культуры, демонстрируют нацеленность на успешную долгосрочную перспективу .

Таким образом, корпоративная культура «Макдоналдса» создает благоприятную рабочую среду и прямым образом влияет на воплощение планов развития в жизнь. Без продуманной и грамотно внедренной системы ценностей в компании невозможно осуществлять эффективное управление персоналом.

электронный научно-экономический журнал стр 5

Список литературы

1. Ермоленко Д.В., Ким М. В. Бизнес-среда толерантного взаимодействия национальной и корпоративной культур // Социальное управление как средство достижения согласия, благосостояния и процветания в XXI веке. Социальная герменевтика. Симпозиум II. Материалы V Международного конгресса «Мир на Северном Кавказе через языки, образование, культуру». 8 - 12 октября 2007 года. 2007. С. 58-59.

2. Калмыкова П.Д. Национальный менталитет и организационная культура: Восток и Запад // Управление корпоративной культурой. 2015. № 4. С. 236-241.

3. Каткова Ю.Э., Юркова И.Г. Структурные особенности организационных культур: эмпирические основания типологизации // Современные фундаментальные и прикладные исследования. 2013. № 3. С. 36-39.

4. Ковязина А.П. Особенности корпоративной культуры сферы гостеприимства на примере компании «Ритц-карлтон» // Управление корпоративной культурой. 2015. № 2. С. 148-153.

5. Ланская Д.В., Ноздреватых С.Ю. Формирование корпоративной культуры как инструмента управления фирмой // Актуальные проблемы и технологии управления корпорацией и капиталами организации: сборник научных трудов молодых исследователей. 2014. С. 48-51.

6. Скрипниченко Л.С. Роль корпоративной культуры в управлении трудовыми ресурсами // Человек и общество: опыт и перспективы социологического исследования: сборник научных статей. 2015. № 1. С. 121-125.

Работа добавлена на сайт сайт: 2016-06-20

;color:#000000">Национальная академия природоохранного и курортного

;color:#000000">строительства

;color:#000000">Факультет экономики и менеджмента

;color:#000000">Кафедра менеджмента

;color:#000000">по дисциплине «Корпоративная культура»

;color:#000000">Корпоративная культура на примере предприятия «Макдоналдс»

;color:#000000">Выполнил:

;color:#000000">студент 4 курса

;color:#000000">Писанко В. А.

;color:#000000">группа М-401,

;color:#000000">Проверил: доцент, к.э.н.

;color:#000000">Царенко Н. В.

;color:#000000">.

;color:#000000">Симферополь 2013

;color:#000000">Содержание

;color:#000000">Введение………………………………………………..………………………3

;color:#000000">Что такое корпоративная культура……………………………………...……4

;color:#000000">Как поддерживается корпоративная культура……………………….………..6

;color:#000000">Как сотрудники познают корпоративную культуру…………………………..7

;color:#000000">Общая характеристика предприятия…………………………………….……...9

;color:#000000">Внешняя среда предприятия………………………………………….…..…….11

;color:#000000">Система управления предприятия…………………………………….………..14

;color:#000000">Заключение…………………………………………..………………….…..……15

;color:#000000">Список литературы………………………………………………………………16

;color:#000000">Введение

;color:#000000">Корпоративная культура - это система общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. В случае организации с сильной культурой она начинает существовать независимо от каждого своего члена. Таким образом, организации имеют ценность сами по себе, независимо от вида товаров и услуг, производимых ими. Это обеспечивает им долговременное признание. Если первоначальные цели организации утрачивают свое значение, все равно организация остается в бизнесе. Скорее всего, она преобразуется и видоизменится в соответствии с новыми потребностями.

;color:#000000">Если вы окажетесь в любом из ресторанов «Макдоналдс», независимо от того, в какой стране мира он находится, то увидите знакомую обстановку, идентичное меню - все это составляющие имиджа одной из наиболее преуспевающих организаций в мире.

;color:#000000">Успех этой компании объясняется не только тем, что пища, приготовленная в «Макдоналдс», отличается по своим вкусовым качествам от любой другой; одной из основных составляющих успеха компании является сильная Корпоративная культура.

;color:#000000">Каждый работник компании хорошо знаком с нормами поведения, принятыми в ней. Высокое качество, квалифицированное обслуживание и чистота - вот основные условия успеха. Не компрометировать фирму, использовать только наилучшие ингредиенты для приготовления пищи - вот основополагающие принципы компании.

;color:#000000">Эту организационную культуру сформировал Рей Крок, стоявший во главе компании до 1984 г. После его смерти положение компании на рынке остается стабильным. Так как сегодняшние руководители полностью прониклись философией Рей Крока, они обычно приходят к решениям, во многом схожим с решениями, принимаемыми Кроком в период его правления. Это в большой степени разъясняет феномен компании «Макдоналдс», символизирующей стабильность и гармоничность.

;color:#000000">Цель работы - определить основные направления развития корпоративной культуры «Макдоналдс».

;color:#000000">Что такое корпоративная культура

;color:#000000">Термин «корпоративная культура» совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

;color:#000000">· личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

;color:#000000">· степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;

;color:#000000">· направленность действий, т.е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;

;color:#000000">· согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координирование взаимодействуют;

;color:#000000">· управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

;color:#000000">· контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

;color:#000000">· идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

;color:#000000">· система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

;color:#000000">· конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

;color:#000000">· модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

;color:#000000">Типы организации

;color:#000000">Организация «А». Данная организация является промышленным предприятием. В ней существуют устоявшиеся правила и предписания, которым необходимо следовать. Для каждого сотрудника поставлены задачи и определены методы их решения. Управляющие непосредственно наблюдают за исполнением и следят за обеспечением нормального режима работы. Проявление инициативы сотрудниками на своем рабочем месте не возбраняется. Они проинструктированы о том, что, столкнувшись с непредвиденными проблемами, следует обращаться к непосредственному начальнику, который поможет их разрешить.

;color:#000000">В связи с тем, что администрация не имеет достаточной уверенности в честности и прямоте своих подчиненных, в организации существует серьезный контроль за деятельностью работников и непосредственное прямое взаимодействие между сотрудниками и управленческими службами.

;color:#000000">Компания предпочитает набирать на работу людей в самом начале их служебной карьеры, непосредственно обучая и ротируя их в различные отделы фирмы. В результате такой политики сотрудники фирмы получают не сугубо специальные, а всесторонние современные знания и навыки работы.

;color:#000000">Приложение максимальных усилий, преданность организации, умение работать в команде, недопущение ошибок - вот перечень качеств, наиболее ценящихся в организациях такого типа.

;color:#000000">Организация «Б». Данная организация также является промышленным предприятием, и здесь тоже существуют свои правила и предписания. Однако контроль здесь утрачивает свое значение, так как администрация считает своих работников трудолюбивыми и заслуживающими доверия. Работники стараются решать возникшие проблемы самостоятельно и консультируются с начальниками только по необходимости.

;color:#000000">Индивидуальные особенности сотрудников и различия между отделами внутри организации считаются в порядке вещей.

;color:#000000">Продвижение и другие методы вознаграждения применяются к тем сотрудникам, которые внесли существенный вклад в развитие и процветание организации, даже если им присущ нестандартный образ мышления, а также не совсем приемлемые для организации поведение и привычки.

;color:#000000">Каково же влияние корпоративной культуры на организацию и ее членов?

;color:#000000">Большинство функций корпоративной культуры ценны как для организации, так и для каждого ее члена. Ценность корпоративной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. С точки зрения работников, служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

;color:#000000">Однако не следует игнорировать некоторые негативные аспекты корпоративной культуры, которые во многом влияют на достижение организационных целей. Здесь имеется в виду следующее: корпоративная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды.

;color:#000000">Так, например, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами организационная культура становится не соответствующей этим изменениям, и тогда компании придется приспосабливаться к новым внешним условиям, формировать новую организационную культуру и пересматривать систему регулирования трудовых отношений в организации.

;color:#000000">Как поддерживается корпоративная культура

;color:#000000">Если организационная культура уже сформировалась, то очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре фирмы.

;color:#000000">Особо выделим три фактора, которые играют определяющую роль в поддержании корпоративной культуры:

;color:#000000">· отбор персонала;

;color:#000000">· деятельность высшего руководящего звена;

;color:#000000">· методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация).

;color:#000000">Рассмотрим их подробнее. Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно выполнить работу.

;color:#000000">Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с корпоративной культурой фирмы. Попытка выявить совместимость проявляется в стремлении нанять людей с системой ценностей, идентичной организационным.

;color:#000000">Одновременно в процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. На основе этой информации, если кандидат выяснит, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, то он сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места.

;color:#000000">Отбор в этой связи решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить, соответствуют ли они требованиям организации и, с другой стороны, организация получает возможность отсеять тех кандидатов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности. Деятельность руководящего звена сильно влияет на организационную культуру. Менеджеры среднего звена будут устанавливать основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм далее опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них, какие формы поведения наиболее предпочтительны.

;color:#000000">Как сотрудники познают корпоративную культуру

;color:#000000">Корпоративная культура передается сотрудникам в различных формах. Наиболее убедительные из них -

;color:#000000">· истории и легенды,

;color:#000000">· ритуалы,

;color:#000000">· символы могущества компании,

;color:#000000">· язык и

;color:#000000">· символический менеджмент.

;color:#000000">Истории и легенды. Истории существуют почти в каждой организации. Они повествуют об основателях организации, о фактах пересмотра установленных правил и предписаний, перемещениях и продвижениях и т.д. Такие истории предопределяют связь между прошлым, настоящим и будущим и дают руководства, применимые для практического ведения дел. Легенды отражают прежде всего историю и наследие предприятия. Так же как и лозунги, они передают унаследованные ценностные ориентации. Босс тоже человек. Эта тема раскрывается в легендах, в которых член высшего руководства попадает в житейскую ситуацию вместе с простым работником. Драматичность ситуации определяется разницей статусов героев легенды. Если босс своим поведением преодолевает иерархическую дистанцию (например, первый начинает разговор), то дальше он считается нормальным человеком. Немаловажен, конечно, смысл речи босса. Если же босс держится неприступно (например, не отвечает на приветствие), то у сотрудников сохраняются сомнения в его человеческих качествах. Простой сотрудник становится членом высшего руководства. В легендах такого типа прямо перечисляются критерии, от которых зависит продвижение по службе. Как правило, подчеркивается, насколько продвижение зависит от результатов работы и способностей и насколько от формального образования и протекции. В зависимости от реального положения дел эти легенды передаются с восхищением или со злостью. Увольнение. Увольнение всегда является драматическим событием. О нем можно рассказывать наиболее волнующие легенды, концентрируя внимание на причинах и обстоятельствах увольнения, что позволяет распознать стиль работы предприятия.

;color:#000000">По утверждению психолингвистов Р. Бандлера и Д. Гриндера, стоит ответить на определенный набор вопросов о языке на предприятии, чтобы получить довольно полную картину внутренней культуры. Они предлагают следующий набор вопросов:

;color:#000000">· «Каким образом ведется разговор?»;

;color:#000000">· «Какие понятия регулярно употребляются?»;

;color:#000000">· «Какие повторяющиеся фразы используются?»;

;color:#000000">· «О чем не говорится вслух?»;

;color:#000000">· «В каких ситуациях проводятся обобщения?»;

;color:#000000">· «Когда неправильно интерпретируется реальность, чего хотят этим достичь и чего избежать?».

;color:#000000">В принципе этот список можно продолжать до бесконечности, главное - проанализировать ответы на эти вопросы, и тогда культура данной организации станет во многом ясной и объяснимой.

;color:#000000">В целом невозможно представить себе анализ культуры предприятия без анализа языка этого предприятия. Кроме того, необходимо учитывать, что общая культура организации и язык оказывают друг на друга взаимное влияние, так что язык может и должен стать не только средством анализа, но и инструментом формирования желаемой культуры.

;color:#000000">Символический менеджмент. Под символическим менеджментом понимают акции, поведение, инсценировки, которые без лишних слов становятся понятными окружающим, недвусмысленно объясняют суть дела, заявляют о новых приоритетах и расставляют акценты. Например, при вступлении на должность руководитель отдела еще до своей встречи с сотрудниками раздает список с приоритетными направлениями деятельности компании на ближайший год. Такой поступок ясно демонстрирует сущность планируемых перемен.

;color:#000000">В мировой практике бизнеса существует опыт составления фирмами собственных кодексов чести, или кодексов делового поведения. Общим для большинства из них является принцип бережного отношения к чести собственной фирмы.

;color:#000000">Беречь честь фирмы, защищать и отстаивать ее интересы, нести ответственность за порочащие фирму действия - требования, которые в равной степени адресованы всем ее членам.

;color:#000000">Каждый сотрудник должен ощущать себя причастным к сбыту, так как зарплата складывается на основе дохода, который получен благодаря продаже продукции или услуги, и поэтому необходимо ценить и воспитывать в персонале честность, внимательность и надежность.

;color:#000000">Общая характеристика предприятия

;color:#000000">Тип предприятия: публичная компания. Отрасль предприятия -общественное питание. Продукция фаст- фуд (продукция быстрого питания).

;color:#000000">Компания основана в 1940 году братьями Диком и Маком Макдоналдами (первый ресторан открылся в Сан-Бернардино, Калифорния), в 1948 году впервые в мире сформулировала принципы концепции «быстрого питания».В 1954 году Рей Крок приобрел у братьев Макдоналдов право выступать в качестве эксклюзивного агента по франчайзингу. В 1955 году он открыл свой первый McDonald"s в городке Дес-Плейнз, штат Иллинойс (в настоящее время -- музей корпорации). В 1955 году Кроком была зарегистрирована компания McDonald"s System, Inc (в 1960 году переименована в McDonald"s Corporation). В 1961 году все права на компанию были полностью выкуплены Кроком.

;color:#000000">Собственники и руководство: почти 100 % акций компании находится в свободном обращении.

;color:#000000">Деятельность: Ассортимент ресторанов включает гамбургеры (в том числе «Биг Мак»), сэндвичи, картофель фри, десерты, напитки и т. п. В большинстве стран мира в ресторанах сети продают пиво, однако в Ураине рестораны «Макдоналдс» являются полностью безалкогольными. В целях обеспечения населения государства, в котором работают рестораны сети, рабочими местами, принципиальной доктриной компании «Макдоналдс» является приоритетное использование местных продуктов. Практически все продукты, продающиеся в ресторанах сети «Макдоналдс» в какой-либо стране, произведены в этой стране. В процентном соотношении количественный состав местных продуктов колеблется в пределах между 70 и 85 процентов, в зависимости от определенной страны (в Украине, согласно данным компании, эта цифра составляет более 80 %).

;color:#000000">«Макдоналдс» закупает более 80% всей продукции у 130 украинских поставщиков.

;color:#000000">Система обеспечения безопасности и качества «Макдоналдс» включает:

;color:#000000">1. Работу только с одобренными поставщиками;

;color:#000000">2. Следование спецификации на сырье и конечную продукцию;

;color:#000000">3. Следование стандартам той страны, где открыты рестораны, но если внутренние стандарты компании жестче, следование более жестким стандартам;

;color:#000000">4. Внедрение и проверку на каждом уровне систем безопасности и качества.

;color:#000000">« ;color:#000000">Макдональдс» ;color:#000000">не накормит страну ;color:#000000">. Он лишь подает пример, ;color:#000000">как надо кормить ;color:#000000">.

;color:#000000"> «Макдоналдс» имеет расчетный счет в банке; самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы своего развития.

;color:#000000">Права и обязанности учредителей определены в Уставе предприятия.

;color:#000000">Высшим органом управления обществом является собрание участников.

;color:#000000">Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью производится ревизионной ;color:#000000"> ;color:#000000">комиссией, избранной на собрании.

;color:#000000">Ресторан «Макдоналдс» расположен в железнодорожном районе г. Симферополе.

;color:#000000">Внешняя среда предприятия

;color:#000000">Непосредственное деловое окружение организации создают покупатели, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, а также органы власти.

;color:#000000">Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих рабочей среды организации, с которыми она находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшего существования.

;color:#000000">Анализ потребителей, поставщиков, конкурентов

;color:#000000">Потребители

;color:#000000">Потребители - это отдельные лица и домохозяйств, приобретающие товары и услуги для собственного потребления.

;color:#000000">В данном случае для ресторана Макдоналдс потребителями являются посетители, покупающие тот или иной фаст-продукт. Это работники, студенты, дети, родители, пожилые люди, инвалиды и др.

;color:#000000">Платежеспособность потребителя осуществляется как наличным расчетом, так и безналичным (посетитель может оплатить свой заказ через кассу, либо через терминал пластиковой картой).

;color:#000000">Неудовлетворенный спрос на данный продукт существует например: сезонная продукция креветок с коктейльным соусом вызывает малый спрос у посетителей нежели куриные чикенмакнагетс с соусом барбекю.

;color:#000000">Поставщики

;color:#000000">«Макдоналдс» - это целая корпорация. Корпорация, которая является поставщиком для своих ресторанов

;color:#000000">Компания Макдоналдс гордиться своими поставщиками. Качество продуктов питания в первую очередь зависит от сырья, из которого они изготавливаются. А качество сырья зависит от того, кто его поставляет. Сегодня Макдоналдс закупает более 80 % всей продукции у 100 поставщиков:

;color:#000000">· Органик Фуд

;color:#000000">· «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», уполномоченный производитель безалкогольных напитков Компании «Кока-Кола»

;color:#000000">· Компания «Ист Болт»

;color:#000000">· «Холанд Укрланд»

;color:#000000">· Компания «Эрманн»,

;color:#000000">· Группа «Каргилл»

;color:#000000">· «Агорофирма Белая Дача Трединг»

;color:#000000">· Компания «Лантманнен Юнибейк»

;color:#000000">· Компания «Хайнц»,

;color:#000000">· Птицефабрика «Южная»

;color:#000000">· «Паулиг Кофе»

;color:#000000">· «Грайнер Пэкэджин»

;color:#000000">· «Хухтамаки С.Н.Г.»

;color:#000000">· «Ривайвл»

;color:#000000">· «ВГ Контурс»

;color:#000000">· Комбинат мясной «Глобино»

;color:#000000">Согласно требованиям «Макдоналдс» по качеству и безопасности продукции для поставщиков, у поставщика обязательно должно быть:

;color:#000000">1. Лицо, отвечающее за безопасность пищи. 2. Внедренная и проверенная система безопасности пищи. 3. Обучение по безопасности пищи для всех сотрудников. 4. Программа отслеживания продукции (возможности идентификации - traceability system). 5. Программа санитарного аудита. 6. Программа контроля над вредителями и т. д.

;color:#000000">При выборе поставщиков продуктов питания предприятие руководствуется следующими основными требованиями к ним:

;color:#000000">- соблюдение сроков поставок по согласованному графику в соответствии с договором,

;color:#000000">- соответствие продукции оговоренным в договоре стандартам качества,

;color:#000000">- соблюдение объемов поставок,

;color:#000000">- предоставление необходимой сопроводительной документации,

;color:#000000">- выдерживание согласованных цен,

;color:#000000">- доступность (территориальная, коммуникационная, информационная).

;color:#000000">Косвенные конкуренты: кондитерские предприятия, хлебобулочные предприятия, рестораны-кафе».

;color:#000000">Потенциальные конкуренты: ресторан-кафе находящиеся в близ лежащей территории железно дорожного вокзала.

;color:#000000">Перспективы развития

;color:#000000">Предприятия-конкуренты в массе своей имеют перспективы сохранения достигнутых позиций, тогда как перспективы развития проблематичны, а также возможен вариант тенденции угасания деятельности основной массы конкурентов.

;color:#000000">. Требования предъявляемые органами гос. управления к регистрации ресторана.

;color:#000000">Ресторан «Макдоналдс» имеет свою специфику требований, отличающихся от других типов предприятия, но в целом контролируется органами государства и отвечает их требованиям.

;color:#000000">. Макдоналдс имеет все предусмотренные сертификаты и лицензии, которые предоставляются налоговой инспекции, органами гос. управления, и т.п.

;color:#000000">. В ресторанах «Макдоналдс» все данные каждую смену заносятся в ежедневный контрольный лист по безопасности, где также контролируется соблюдение санитарно-гигиенических требований. Контроль осуществляется персоналом - менеджерами, прошедшими курс по безопасности продукции и подписавшими документ, где они принимают на себя ответственность за безопасность пищи. На производстве и в ресторанах «Макдоналдс» работает план профилактического осмотра и ремонта оборудования.

;color:#000000">Оборудование с регулярной периодичностью калибруется и сертифицируется независимыми аккредитованными организациями. Оборудование «Макдоналдс», используемое в ресторанах, изготовлено из нержавеющей стали, которая хорошо переносит большие производственные нагрузки.

;color:#000000">

;color:#000000">Рассматриваемая система состоит из четырех подсистем: административно-управляющей (директор, первый ассистент, второй ассистент и т.д.), рабочая (кассиры, охранники), хозяйственной (хост-с, санитарки), финансовой (бухгалтер, MR).

;color:#000000">Общая система управления ресторана:

;color:#000000">Вертикальная связь:

;color:#000000">Система управления предприятия

;color:#000000">Директор - главный начальник ресторана, управляющий.

;color:#000000">Первый ассистент- «вторая рука» директора, исполнительный директор

;color:#000000">Второй ассистент - выполняет роль заместителя директора

;color:#000000">Менеджер стажер- менеджер, который на протяжении короткого времени работы на предприятии может сразу не поднимаясь по карьерной ступени роста, стать первым ассистентом или директором.

;color:#000000">Менеджер Трейни - менеджер, который вот-вот повыситься до Второго ассистента, пройдя определенный класс обучения.

;color:#000000">Свинг-менеджер-человек, выполняющий свои определенные обязанности: помощь кассирам, помощь на других станциях(кухня, прилавок, МакАвто), старший по этажу, контролирует и правильно координирует расстановку работников и т.д.

;color:#000000">Свит-менеджер - бывший инструктор, человек которого вот-вот повысили и который должен пройти определенный класс обучения для дальнейшего повышения Свинг-менеджера.

;color:#000000">Инструктор - опытный работник ресторана, обучает пришедших новичков, работает на всех станциях ресторана(кухня, МакАвто, прилавок, зал).

;color:#000000">MR(moneyroom)-работник кассовой комнаты, не имеющий право стоять за кассой.

;color:#000000">Отдел кадров - работник принимающий людей на работу, ведет отчетность заработанной платы, отпусков, больничных, декретов работников предприятия.

;color:#000000">Заключение

;color:#000000">Корпоративная культура - это система общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. В случае организации с сильной культурой она начинает существовать независимо от каждого своего члена. Таким образом, организации имеют ценность сами по себе, независимо от вида товаров и услуг, производимых ими. Это обеспечивает им долговременное признание. Если первоначальные цели организации утрачивают свое значение, все равно организация остается в бизнесе.

;color:#000000">Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования корпоративно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций, то есть он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

;color:#000000">В работе рассмотрены возможности использования системного подхода в управлении на примере «Макдоналдс». Предложенная система управления построенная с учетом принципов системного подхода, охватывает весь технологический процесс, начиная от формирования идеи о предложении к продаже того или иного продукта до продажи продукции конечному покупателю и получения от него обратной информации о качестве этой продукции.

;color:#000000">Список литературы

1. ">Базаров Т. Ю. Управление персоналом [Электронный ресурс] " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">
   ">/ Т. Ю. Базаров / режим доступа " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">: ">http://www.vusnet.ru/forum ">.
2. ">Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. –– М. : Гардарика, 1998. –– 528 с.
3. ">Грошев И. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">В. Организационная культура / И. В. Грошев, П. В. Емельянов, В. М. Юрьев. –– М. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">: " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">ЮНИТИ–ДАНА, 2004. –– 364 с.
4. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">Захарчин Г. М. Механізм формування організаційної культури машинобудівного підприємства / Г. М. Захарчин. –– Львів: Видавництво Національного університету «Львівська політехніка», 2009. –– 276 с.
5. ">Капитонов Э. А. Корпоративная культура: теория и практика / Э. А. Капитонов, Г. П. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">Зинченко, А. Э. Капитонов. –– М. : Издательство " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">« ">Альфа – Пресс " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">», "> 2005. –– 352 с.
6. ">Корпорацi " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">ї ">: управлiння та культура: [монографiя] / за заг. ред. док. екон. наук, проф. А. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">Е. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">Воронково " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">ї ">. –– Дрогобич: Вимiр, 2006.–– 376с.
7. ">Максименко А. А. Организационная культура: системно–психологические описания: [учебн. пособ.] / А. А. Максименко. –– Кострома " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003. –– 168 с.
8. ">Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры / В. И. Маслов. –– Издательство " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">: ">Финпресс ">, 2004. –– 288 c.
9. ">Организационное поведение: [учебн. для вузов] / [А. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">Н. Силин, " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">
   ">С. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">Д. Резник, А. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">Н. Чаплина и др.]; под ред. проф. Э. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">М. Короткова и проф. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">
   ">А. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">Н. Силина. –– Тюмень " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">: Вектор Бук, 1998. –– 308 с.
10. ">Соломанидина Т. О. Организационная культура компании. Учебное пособие / Т. О. Соломанидина. –– М. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">: ООО " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">« ">Журнал управление персоналом " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">» ">, 2003. –– 456 с.
11. ">Спивак В. А. Корпоративная культура (теория и практика) / В. А. Спивак. –– СПб. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">: Питер, 2001. –– 352 с.

;color:#000000"> 12. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление - это наука и искусство.- М., 2007.

;color:#000000"> 13. Фатхутдинов Р.А.Система менеджмента.- М.: Бизнес - школа «Интел-синтез», 2008.

Разработка мероприятий для поддержания корпоративного имиджа ООО «Макдоналдс»

Планирование мероприятий по совершенствованию корпоративного имиджа ООО «Макдоналдс»

Поскольку задача улучшения корпоративного имиджа компании не может быть эффективно разрешена без предварительного совершенствования общей системы управления и организации деятельности персонала, предлагается следующая последовательность в реализации рекомендаций по совершенствованию корпоративного имиджа ООО «Макдоналдс»:

Совершенствование корпоративной культуры компании рекомендуется начать с руководящего звена. Провести ряд комплексных занятий (с элементами деловой игры) для руководителей структурных подразделений с целью выработки:

• · единого понимания роли и места структурных подразделений, руководителей различных звеньев управления в общей системе управления и организации управленческого цикла;
• · осознания руководителями необходимости в более четком разделении полномочий и зон ответственности между ними;
• · комплексного подхода к организации функционального взаимодействия между звеньями управления.

В рамках созданной рабочей группы PR-менеджеру необходимо индивидуально с каждым руководителем определить требуемый объем, характер и желаемые сроки получения им исходной управленческой и производственной информации от других структурных подразделений.

Обобщить полученные данные и в процессе совместных групповых рабочих встреч уточнить у руководителей уровень и характер так называемых взаимных притязаний.

Разработать реалистичный управленческий алгоритм организации взаимодействия между структурными подразделениями и внутри них самих с четким обозначением порядка представления во времени взаимной информации.

В ходе проведенного анализа корпоративной структуры ООО «Макдоналдс», изложенного в главе 2, выяснилось, что перед данным предприятием стоит задача адаптации своей продукции к новым требованиям рынка.

1. Разработка нового плана маркетинговых и PR-мероприятий с возможностью реализации его в Нижнем Новгороде.

Для улучшения корпоративного имиджа компании ООО «Макдоналдс» предлагается проведение корпоративного праздника.

Праздник - продукт эксклюзивный. Его нельзя повторить дважды, нельзя отрепетировать и совсем нельзя предугадать, что может случиться во время его проведения. Так, если в театре каждую пьесу актеры сначала репетируют, затем устраивают премьерный показ, и только после этого начинают представлять ее публике (причем от начала сезона к его окончанию качество спектакля все улучшается), то праздник - мероприятие разовое, и исправить что-то впоследствии невозможно. То есть все должно пройти ярко, эмоционально, без накладок, соответственно сценарию. Но как это обычно бывает, действовать приходится в непредвиденных обстоятельствах, и далеко не всегда они бывают благоприятны. Импровизация и умение находить выход из самых тупиковых ситуаций - качества необходимые всем членам команды организаторов праздника. Моментальная смена тактика, изменение сценария, возникновение непредвиденных трудностей и проблем, требующих сиюминутного решения - это нормальная ситуация при проведении праздника. Возможность такого поворота событий нужно всегда учитывать при планировании корпоративного праздника.

В состав организаторов будут входить: Отдел управления персоналом и Отдел рекламы и PR. Главным ответственным должен быть назначен руководитель Отдела управления персоналом.

I. Краткое изложение сути проекта: что и как должно быть сделано - проведение мероприятий посвященный дню рождения Рональда Макдональда.

• 1. Конкурс проектов «Памятник сэндвичу»
• 2. Торжественное открытие памятника
• 3. Конкурс детского рисунка «Мы с семьей в Макдоналдсе»
• 4. Акция «Перевозной чизбургер»
• 5. Фотоконкурс на лучшую фотографию посиделок в ресторане Макдоналдс.
• 6. Беспроигрышная лотерея.

II.Комплекс освещения в СМИ:

• 1. Рассылка пресс-релизов
• 2. Создание рекламного ролика
• 3. Пресс-конференция.
• 4. Изготовление рекламно-информационных материалов: флайеров, каталогов, промо-материалов (постеров, наклеек)

III. Схема проектных работ:

Сюда относятся следующие мероприятия:

• 1. Акция «Перевозной чизбургер»
• 2. Анонсирование и проведение конкурса проектов «Памятник сэндвичу».
• 3. Анонсирование и проведение конкурса детского рисунка «Мы с семьей в Макдоналдсе».
• 4. Объявление и проведение фотоконкурса на лучшую фотографию посиделок в ресторане Макдоналдс.
• 5. Рассылка пресс-релизов.
• 6. Создание рекламного ролика.
• 7. Изготовление рекламно-информационных материалов: флайеров, каталогов, промо-материалов (постеров, наклеек).
• 8. Изготовление корпоративной сувенирной и промо-продукции с логотипом компании (авторучки, блокноты, пластиковые пакеты).
• 2. Этап:
• 1. Торжественное подведение итогов конкурса проектов «Памятник сэндвичу» - открытие Памятника. Награждение победителей.
• 2. Торжественное подведение итогов конкурса детского рисунка «Мы с семьей в Макдоналдсе». Награждение победителей.
• 3. Подведение итогов фотоконкурса. Награждение победителей.
• 4. Распространение рекламно-информационных материалов: флайеров, каталогов, промо-материалов (постеров, наклеек).
• 5. Распростарнение корпоративной сувенирной и промо-продукции с логотипом компании (авторучки, блокноты, пластиковые пакеты).
• 6. Демонстрация рекламного ролика.
• 7. Проведение беспроигрышной лотереи.
• 8. Пресс-конференция.

IV. Подведение итогов. Итоги проекта могут быть оценены как количественно: общая масса газетного материала, общий охват аудитории и качественно: уровень представительства участников мероприятия, представительность и характер отзывов о проведенных мероприятиях и компании в целом.

Задачи специальных PR-акций сводятся к двум важным моментам: обеспечение постоянного присутствия коммерческой структуры в информационном поле и дополнительное привлечение внимания журналистов и широких целевых аудиторий к компании, ее продукции или услугам.

Эмпирическими показателями оценки итогов проекта:

• 1. Освещение - масштабы распространения сведений о проведении комплекса мероприятий, посвященный дню рождения Рональда Макдональда.
• 2. Количество и тон материалов СМИ.
• 3. Охват аудиторий.
• 4. Известность - изменение знаний о ресторане «Макдоналдс».
• 5. Отношение - улучшение мнения о ресторане «Макдоналдс».
• 6. Обратную связь - совершенные покупки в ресторане «Макдоналдс».

Результативность проекта

V. Результативность нашего проекта можно будет оценить и измерить по таким показателям, как:

• · получение целевыми группами направленных им сообщений;
• · привлечение внимания к этим сообщениям;
• · запоминание сообщений.

Основные результаты проекта сводятся к изменениям мнений, отношения и поведения нашей целевой аудитории.

Измерение итогов будет включать использование таких методов, как анализ содержания СМИ, анализ интернет-пространства, оценка мероприятия, опросы общественного мнения.

В предложенном проекте будем использовать специальные события. Поговорим об этом подробнее. Итак, специальные PR-мероприятия представляют собой большую группу PR-акций, активно используемых в случаях активного поддержания корпоративного имиджа. Поэтому и будем сами инициировать эти события.

Задачи запланированных специальных PR-акций сводятся к двум важным моментам: обеспечение постоянного присутствия коммерческой структуры в информационном поле и дополнительное привлечение внимания журналистов и широких целевых аудиторий к ресторану «Макдоналдс» и его товарам и услугам.

Разработанный проект включает в себя целый арсенал специальных мероприятий, варьирующихся в зависимости от специфики целевой аудитории или продукта, требуемого масштаба акций.

«Изюминкой» проекта, способной привлечь внимание широкой аудитории и пристальное внимание журналистов будет конкурс проектов «Памятник сэндвичу» и акция «Перевозной чизбургер».

Для целевой аудитории в целях стимулирования интереса к ресторану «Макдоналдс» с помощью специальных акций в ходе реализации проекта будет использован целый ряд призов (видеокамера, фотоаппарат, купоны на скидки на обед в ресторане). Вопросы активного взаимодействия с целевыми аудиториями будут решены посредством конкурсов - конкурса проектов «Памятник сэндвичу», конкурса детского рисунка «Мы с семьей в Макдоналдсе», фотоконкурса на лучшую фотографию посиделок в ресторане Макдоналдс, акции «Перевозной чизбургер».

В план проведения комплекса мероприятий, приуроченных к дню рождения Рональда Макдональда будут включены целый ряд сопутствующих событий:

• · анкетирование целевых групп с целью выявления мнений или интереса к ресторану «Макдоналдс»;
• · эксклюзивные интервью СМИ;
• · распространение рекламно-информационных материалов: брошюр, флайеров, каталогов, промо-материалов (календарей, постеров, наклеек);
• · распространение корпоративной сувенирной и промо-продукции с логотипом компании (авторучки, блокноты, пластиковые пакеты).

Опишем более подробно мероприятия, включенные в план-график.

• 1. Необходимо подготовить и разослать по предварительно составленному списку рассылки пресс-релизы и приглашения на пресс-конференцию. Список приглашенных составить с точки зрения приглашения дружественных журналистов.
• 2. Необходимо разработать сценарий рекламного ролика на TV. Проследить, чтобы реклама была изготовлена качественно и своевременно.
• 3. Менеджеру по рекламе необходимо договариваться с PA «Видеоинтернешнл-Нижний Новгород» о времени выхода объявлений, определить периодичность выхода рекламы, время выхода.
• 4. Договориться с отделами рекламы газет «Комсомольская правда-Нижний Новгород» и «Нижегородские новости». Определить площадь рекламного объявления.
• 5. Разработать положения о проводимых конкурсах, определиться со способом информирования желающих участвовать в конкурсах, конкурсной комиссией, местом приема конкурсных работ.
• 6. Тщательно подойти к подготовке акции, лотереи, призов, презентационных и рекламных материалов для мероприятия.
• 2. Совершенствование работы в области управления персоналом.

Поскольку проведенных опрос посетителей ресторана «Макдоналдс» выявил неудовлетворительный уровень профессиональной пригодности персонала предложим мероприятие по совершенствованию работы в области управления персоналом.

Проект программы корпоративного обучения сотрудников ООО «Макдоналдс»

Разработанный PR и коммуникативными менеджерами проект программы, включает следующие активные формы и методы работы с персоналом:

• 1. Индивидуальные беседы руководителя с персоналом по проблеме развития имиджа организации.
• 2. Наставничество.
• 3. Тренинги.
• 4. Консультации ведущих специалистов.
• 5. Лекции, семинары.

Цель программы: повысить уровень корпоративной культуры предприятия.

• 1. Изучение теоретических основ формирования корпоративной культуры.
• 2. Сплочение группы.
• 3. Формирование навыков работы в группе.

Время: тренинг проводится в течение 3 дней. Каждое занятие рассчитано на 6-8 часов. Период проведения тренинга - август 2014 года. Тренинг будет проводиться с менеджерами компании «Макдоналдс» в Нижнем Новгороде.

Тренинг будут проводить профессиональная тренинговая компания г. Нижний Новгород - ООО «Авангард». Стоимость занятий с одной группой составит 20 тыс.руб., всего будет проведено занятия с 3 группами.

Ход тренинга:

Занятие 1: Введение в тренинг.

Цели занятия:

• 1) создание благоприятных условий для работы тренинговой группы: ознакомление участников с основными принципами проводимого тренинга, принятие правил работы группы;
• 2) освоение активного стиля общения;
• 3) изучение теоретических основ понятия «Корпоративная культура»

Занятие №1

Ход занятия
Введение в тренинг Правила работы в группе
Упражнение в двойках: «Возьми салфетку» Цель: знакомство участников
Упражнение: «Я надеюсь - я опасаюсь» Цель: выявление ожидания от тренинга
Групповая дискуссия: «Что такое корпоративная культура?»
Лекция: «Основы формирования организационной культуры»
Упражнение: «Введение в основы» Цель: выяснить, что необходимо для формирования позитивной организационной культуры и имиджа организации
Обратная связь
Кофе-пауза
Упражнение: «Летающие кошки» Цель: активизация участников, разогрев после перерыва
Мини-лекция: «Как достичь позитивной корпоративной культуры»
Упражнение: «Миссия и цели» Цель: определить миссию и цели организации
Мини-лекция: «Варианты развития корпоративной культуры компании»
Упражнение: «Выработка мер по совершенствованию корпоративного климата и уровня корпоративной культуры компании»
Обратная связь
Групповая дискуссия: «Что повышает корпоративную культуру предприятия»
Упражнение: «Система» Цель: разработать систему, способствующую формированию позитивной корпоративной культуры
Обратная связь
Мини-лекция: «Привязанность»
Упражнение: «Мы теперь с тобой одной веревкой связаны» Цель: определить к чему привязаны сотрудники
Обратная связь
Линия опыта

Занятие 2: Создание команды (teambuilding) как средство формирование имиджа организации

• 1. Сформировать навыки, необходимые для эффективной работы в команде.
• 2. Сплочение коллектива.

Занятие №2

Ход занятия
Упражнение-разминка: «Приветствие»
Обсуждение итогов предыдущего дня работы
Игра: «Командные отношения» Цель: выявить сплоченность группы
Обратная связь
Групповая дискуссия: «Что такое команда?»
Кофе-пауза
Лекция: «Команда»
Упражнение: «Мы команда?» Цель: выявить отношение сотрудника к команде, в которой он работает
Групповая дискуссия: «Как формировать командные отношения?»
Обратная связь
Разминка: «Домики ищут людей» Цель: разогрев после перерыва
Стратегическая игра: «Фермеры» Цель: сплочение коллектива, совместная деятельность
Обратная связь
Кофе-пауза
Упражнение: «Групповой рисунок» Цель: завершение дня тренинга, совместная работа команды
Обратная связь
Линия опыта

Занятие 3: Поддержание имиджа компании.

• 1. Оценка имиджа компании.
• 2. Совершенствование единой модели обслуживании.
• 3. Этикет телефонного общения
• 4. Совершенствование правил общения с клиентом.

Занятие №3

Ход занятия
Упражнение: «Приветствие» Цель: создание дружелюбной обстановки в группе
Рефлексия предыдущего дня работы
Групповая дискуссия: «Что такое имидж компании»
Мини-лекция: «Имидж компании и его составляющие»
Упражнение: «Создание внешнего имиджа компании» Цель: анализ и разработка внешнего имиджа компании
Обратная связь
Кофе-пауза
Упражнение: «Игра в лото» Цель: разогрев группы
Мини-лекция: «Цели организации»
Упражнение: «Мои цели и цели организации» Цель: сопоставление собственных целей сотрудника с целями компании
Обратная связь
Мини-лекция: «Общение с клиентом»
Упражнение: «Правила общения с клиентом» Цель: выработка единых правил... 4. Тема конкурсных работ - «Памятник сэндвичу». 5. На конкурс могут быть представлены работы в виде чертежей, макетов, рисунков и в другом визуально читаемом виде, чтобы по ним можно было легко изготовить, транспортировать и установить символичный памятник сэндвичу. 6. Конкурсные работы будут приниматься в течение месяца по почте, электронной почте и их можно буде принести лично по адресу ресторана «Макдоналдс». 7. Итоги конкурса будут подведены конкурсной комиссией и торжественно объявлены в день открытия памятника - день проведения мероприятия по празднованию дня рождения Рональда Макдональда в Нижнем Новгороде. Открытие памятника - это второй этап проводимого конкурса, который будет проходить непосредственно в день празднования дня рождения Рональда Макдональда в Нижнем Новгороде на площади Горького - 17.07.2014 г. На этом этапе реализации мероприятия будут подведены итоги конкурса, торжественно открыт памятник и произойдет награждение победителей. Подведение итогов конкурса произойдет следующим образом: 1. Первое место получит победитель конкурса - тот, по чьему эскизу будет изготовлен и установлен «Памятник сэндвичу». Победитель получит видеокамеру. Также экспертной комиссией будет выделено 2 поощрительных места - второе и третье: · за второе место победитель получит - бесплатны обед в ресторане «Макдоналдс»; · за третье место - 50% скидку на обед в ресторане «Макдоналдс». 2. Все участники конкурса получат скидочные купоны на обед в ресторане «Макдоналдс» в 15% в течение месяца. Положения о двух других конкурса будут иметь похожую структуру. Акция «Перевозной чизбургер» будет проходить с 14 по 17.07.2014 г. Смысл акции будет заключаться в перевозке обвязанного ленточкой чизбургера на транспорте с логотипом ресторана «Макдоналдс» по улицам Нижнего Новгорода, привлекая таким образом внимание к ресторану быстрого питания «Макдоналдс». Фотоконкурс будет состоять из двух частей - подготовительной части, в которой будет разработано положение о конкурсе, определены способы и сроки размещения информации о конкурсе, описан принцип формирования конкурсной комиссии, ее состав, способ и место получения работ конкурсантов. Срок первого этапа - согласно плану графику планируемых мероприятий - 18.06.14 - 13.07.14. Ответственные за подготовку и реализацию этого мероприятия - PR-менеджер и менеджер по рекламе. В фотоконкурсе может участвовать ребенок от 5 до 18 лет. Подведение итогов и торжественное награждение победителей - второй этап проводимого конкурса, который будет проходить непосредственно в день торжественного празднования дня рождения Рональда Макдональда. Победители (1-3 место) в качестве приза получат мягкие игрушки, билеты в детские парки развлечений, развивающие игры, а группы поддержки - их родители - скидочные купоны на обед в ресторане в 20% в течение месяца. Дополнительно каждый из присутствующих на праздновании дня рождения получит презентационную продукцию (флайеры, каталог, прайс, постер, наклейки, авторучку, блокнот, пластиковый пакет с рекламной символикой ресторана «Макдоналдс»). Освещения планируемого мероприятия в СМИ будет проходить путем следующих мероприятий: · рассылки пресс-релизов; · рекламных роликов; · проведения пресс-конференции. В блок создания рекламы в прессе и на телевидении. Необходимо заказать в рекламном агентстве изготовление рекламного ролика на TV и рекламного объявления в газете для привлечения внимания покупателей целевого сегмента с информацией о о ресторане «Макдоналдс»и на приглашение всех желающих на мероприятие празднования его дня рождения Рональда Макдональда в Нижнем Новгороде. В этот блок входит также заказ эфирного времени на телеканалах «Волга» и «Сети-НН». Необходимо определить, в какое время, с какой периодичностью будет выходить реклама. Необходимо договориться о времени и периоде размещения рекламы в газетах «Нижегородские новости» и «Комсомольская правда-Нижний Новгород» и определить формат объявления. В завершении этого процесса за несколько дней до проведения мероприятия PR-менеджеру необходимо обзвонить приглашенных журналистов с целью подтверждения их присутствия на пресс-конференции. Для прессы также для того, чтобы снабдить журналистов основной информацией об организации и проводимом мероприятии, нужно будет подготовить информационный пакет. Он поможет журналистам использовать информацию о нашей компании при подготовке статей и сообщений. Пресс-пакет будет иметь следующее содержание: 1. Пресс-релиз. 2. Подробные данные о ресторане «Макдоналдс». 3. Информация о проведенных конкурсах и данные победителей. 4. Буклеты, флаеры, каталоги ресторана «Макдоналдс». Все описанные мероприятия будут способствовать успешному продвижению ресторана «Макдоналдс» в Нижнем Новгороде. Результатом проведенных мероприятий будет являться: 1. Повышение уровня осведомленности и информированности о ресторане «Макдоналдс» и его товарах и услугах. 2. Оценка отношения к ресторану «Макдоналдс» потенциальных клиентов. 3. Изучение восприятия качества оказываемых услуг, цен, ассортимента. 4. Мотивация покупателей на совершение покупки в ресторане «Макдоналдс». 5. Оценка уровня удовлетворенности от сотрудничества (по отзывам реальных клиентов). Итак, в качестве плана мероприятий по поддержанию корпоративного имиджа ООО «Макдоналдс» было предложено: 1. Разработка нового плана маркетинговых и PR-мероприятий. 2. Совершенствование работы в области управления персоналом. И в конце был распределен бюджет в 363,45 тыс.руб., выделенные на запланированные мероприятия.

Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter - 377.50 Кб

Этап 1. По мнению менеджеров, создание системы корпоративных ценностей - это ответы на вопросы:

1. Что мы делаем?
2. На что мы годны?
3. Каковы наши жизненные установки?
4. Какой у нас план?
5. Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?
6. Где лично мое место в общем плане развития?

Ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада.

Иначе говоря, сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям.

Этап 2. Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна, на мой взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

И еще один важный момент, о котором, ни в коем случае, нельзя забывать. После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его «уникального» места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации. Профессиональное использование потенциала организационной культуры на предприятии или фирме видно уже тогда, когда менеджер по кадрам уделяет достаточно много времени рассказу о том, что принято в компании, а что нет. Это может существенно облегчить жизнь человеку, дать ему почувствовать преимущества того, что значит быть «игроком этой команды». В продолжение оказания помощи новым сотрудникам в некоторых «продвинутых» с точки зрения развития корпоративной культуры компаниях их обычно прикрепляют к кому-либо из опытного персонала, который становится на первые две недели как бы «старшим братом» новичка. Первый день работы в компании начинается с традиционного знакомства, когда «старший брат» или «сестра» знакомят нового сотрудника со всеми работниками компании, с формальными и неформальными правилами жизни в компании. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.

Этап 3. Важной составляющей частью формирования корпоративной культуры является создание и поддержка традиций организации. Приведу некоторые примеры традиций, внешних признаков, по которым можно судить о корпоративной культуре организаций:

• Все сотрудники ходят на работу в одежде офисного стиля;
• На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «вольно»;
• У всех одинаковые и дорогие ручки известной фирмы;
• День образования компании - бурный праздник с выездом за город;
• Если сотрудники задерживаются сверхурочно - за счет фирмы их угощают пиццей;
• За каждый проработанный год выплачивается определенная премия;
• Все общаются на ты и по имени (это установка);
• Обязательно пользоваться (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которую продает твоя фирма.

Этап 4. Несмотря на кажущуюся формальность, разработка символики является важным этапом формирования корпоративной культуры. Даже простейшее предпочтение во внутреннем убранстве помещений и внешнем виде работников «ведущего» цвета компании – играет важную роль в формировании единства коллектива. Использование символики – это двусторонний процесс. С одной стороны он формирует внешний имидж организации, позволяя партнерам и потребителям без проблем узнавать соответствующий символ в череде многих, а с другой стороны символика позволяет самим сотрудникам прочувствовать внутреннюю идею организации.

Подводя итог главы, следует отметить следующее: основным принципом формирования корпоративной культуры должно быть соответствие ее всем элементам системы управления.

К примеру, на многих российских промышленных предприятиях ориентация сотрудников на отношения и привычка работать всю жизнь на одном предприятии позволила компании выжить в трудные годы и сохранить большую часть специалистов. Однако то, что сыграло положительную роль в прошлом, не соответствует текущей ситуации и тормозит развитие компании сегодня. Значит, нужны изменения.

На практике этот принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре и других элементах системы управления менеджеры должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению. При этом нужно учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем другие элементы системы управления. Поэтому действия, направленные на ее изменение, должны опережать все остальные преобразования с учетом того, что результаты будут видны не сразу.

Корпоративная культура компании Mc’Donalds

У «Макдоналдс» одна цель – полностью удовлетворить потребности своих посетителей. Все инициативы компании измеряются этим единственным критерием. А формула для достижения этой цели – одна давняя формула «Макдоналдс»: ККЧ и Д, что означает Качество, Культура обслуживания, Чистота и Доступность.

Качество всегда означает в Mc’Donalds предоставление посетителям продуктов, приготовленных из лучших ингредиентов, в соответствии со строгими стандартами и проверенными технологическими процедурами, благодаря чему посетители получают безопасную, здоровую и вкусную пищу.

Цель «Макдоналдс» – быть производителем, у которого самые оптимальные затраты в индустрии, но не самые низкие, потому что руководство компании никогда не откажется от своего обязательства перед посетителями предоставлять самое высокое качество. Концепции качества следуют во всей корпорации, прививая культуру качества через следующие принципы: ориентироваться на посетителя, анализировать факты, оценивать людей и постоянно улучшать все аспекты своего бизнеса.

Быстрое и дружелюбное обслуживание всегда было основанием успеха «Макдоналдс», и использование методов усовершенствования обслуживания помогает работникам предоставлять такое обслуживание посетителям, которое превышает их ожидания. Команды работников ресторанов наделяются полномочиями удовлетворять потребности посетителей, работников обучают думать как посетители и дают им средства и полномочия предоставлять посетителям исключительное обслуживание. Подобные программы рассматриваются и для ресторанов МакАвто.

Чистота является одним из основных принципов работы «Макдоналдс» со времени открытия первого ресторана Рея Крока. Это означает безукоризненную чистоту всех помещений – от кухни и залов до туалетов и парковки. Патрули по уборке мусора на прилегающей территории действовали с самого начала, и сегодня рестораны принимают активное участие в работе местных организаций по защите окружающей среды, часто спонсируя кампании по переработке отходов.

Доступность означает не только низкие цены в «Макдоналдс», это означает нечто большее. Сегодня доступность определяется как общее впечатление, которое посетитель получает за те деньги, что заплатил, а в «Макдоналдс» общее впечатление включает в себя вкусную еду, дружелюбный персонал, чистые рестораны, быстрое и точное обслуживание и веселую атмосферу!

«Макдоналдс» берет на себя обязательство улучшить обе стороны уравнения, и ищет пути повышения эффективности бизнеса, снижения цен и концентрирует свои усилия на постоянном усовершенствовании обслуживания посетителей. Это постоянное стремление сделать все, чтобы посетители получали самые лучшие впечатления от посещения «Макдоналдс», является движущей силой к достижению цели по предоставлению полного удовлетворения потребностей посетителей.

Что касается корпоративной символики и цветов компании, все это Макдоналдс нам наглядно демонстрирует. Во всех ресторанах Макдоналдс превалируют желтые и красные цвета, каждый из которых символизирует: красный – быстроту обслуживания и яркость деятельности компании на рынке, желтый – позитивно предрасполагает к себе клиентов, заряжает положительной («солнечной»-желтый) энергией.

Кроме того, посетив ресторан Макдоналдс, мы можем заметить, что весь персонал также работает в фирменной одежде Макдоналдс (сюда входят, футболки, рубашки, штаны, картузы); на всей одежде персонала имеется фирменный значок «М»(Макдоналдс).

Все это свидетельствует о том, что руководителями корпоративной культуры компании Макдоналдс уделяется немалое внимание. Что влечет за собой довольно успешную работу сети ресторанов Макдоналдс.

Из истории становления корпоративной культуры компании «Макдоналдс»

В конце сороковых годов Дик и Мак Макдоналд искали пути усовершенствования своего небольшого ресторана для автомобилистов в Сан Бернардино, в Калифорнии. Вместо того чтобы попытаться просто немного изменить свой бизнес, который и так позволял им зарабатывать приличные суммы, они изобрели абсолютно новую концепцию, основанную на быстром обслуживании, низких ценах и большом объеме.

Они перешли на самообслуживание на прилавке, отказавшись от меню для барбекю из 25 блюд в пользу ограниченного меню всего из 9 наименований: гамбургер, чизбургер, три вида прохладительных напитков, молоко, кофе, картофельные чипсы и пирожки, к которым вскоре после возобновления работы ресторана прибавились картофель-фри и молочные коктейли. Они переделали кухню, где все оборудование было выполнено из нержавеющей стали и рассчитано на массовое производство и скорость как на сборочных линиях. Кроме того, они резко снизили и без того конкурентоспособную цену на гамбургеры вдвое.

Когда новый ресторан братьев Макдоналд вновь открылся в декабре 1948 года, потребовалось некоторое время на «раскрутку» бизнеса. Но вскоре стало очевидно, что они ухватили дух послевоенной Америки. К середине пятидесятых годов их небольшая фабрика по производству гамбургеров приносила ежегодный доход в 350 000 долларов. Объем продаж по сравнению с их предыдущим рестораном возрос почти вдвое. В часы пик обычным делом было увидеть толпу из 150 посетителей около крохотной стойки, где продавались гамбургеры.

Молва об их успехе быстро распространилась, и после опубликования статьи об их ресторане в журнале American Restaurant Magazine в 1952 году они стали получать по 300 запросов в месяц со всех уголков страны. Их первым лицензиатом был Нейл Фокс, и братья решили, что его ресторан для автолюбителей в Фонексе, штат Аризона, будет опытным образцом сети, которую они хотели создать. Здание, облицованное красно-белой плиткой, с наклонной крышей и золотыми арками по бокам стало моделью для первой «волны» ресторанов «Макдоналдс», появившихся в стране, и бессменным символом индустрии.

Ползая по своему теннисному корту, братья Макдоналд мелом чертили конструкцию кухни типа сборочной линии, которая была в два раза больше кухни их первого ресторана. Изучив движение работников в процессе приготовления пищи, они смогли наиболее эффективно расставить оборудование. О таком успехе их бизнеса в Сан Бернардино они не могли и мечтать, но потенциал концепции франчайзинга, пионерами которого они являлись, использовался далеко не полностью.

Всего за тысячу долларов лицензиаты получали название «Макдоналдс», принципиальное описание системы скоростного обслуживания, могли в течение одной - двух недель пользоваться услугами Арта Бендера, первого работника братьев на прилавке в новом ресторане, который помогал лицензиатам начать работу. Но вот в 1954 году коммивояжер по продаже машин для приготовления молочных коктейлей Рей Крок увидел своими глазами ресторан братьев Макдоналд. Рею Кроку было 52 года. В этом возрасте многие подумывают о пенсии. А Крок основал компанию, которая стала той компанией «Макдоналдс», которую мы знаем сегодня. Крок, бросивший школу в 15 лет, чтобы работать водителем «скорой помощи» Красного Креста во время Первой мировой войны, был мечтателем, коммивояжером, который постоянно искал конечный продукт для продажи. Он начал с продажи бумажных стаканчиков уличным торговцам в Чикаго, попробовал себя в недвижимости во Флориде и, наконец, создал неплохой бизнес в качестве исключительного дистрибьютора машин для приготовления коктейлей «Малтимиксер».

Именно «Малтимиксеры» впервые привели его в ресторанчик по продаже гамбургеров братьев Макдоналд в Сан-Бернардино, штат Калифорния. В конце концов, если ему удастся открыть секрет того, как им удавалось продавать 20 000 порций коктейлей ежемесячно, сколько еще машин он смог бы им продать? Но когда Крок появился в ресторане братьев однажды утром 1954 года и увидел быстро двигающуюся очередь посетителей, покупающих целые пакеты бургеров и картошки, ему пришла в голову одна-единственная мысль: «Такая система будет работать везде. Везде!»

Описание

Коллектив в несколько десятков или сотен человек не может сплотиться, держаться на основе взаимных симпатий и любви всех членов. Для этого они слишком разные, а чувство симпатии неустойчиво и изменчиво. Чтобы спаять людей, нужны более ясные и крепкие основы, как-то: идеи, правила, нормативы, табу. Все это и составляет корпоративную культуру. Таким образом, получается, что корпоративная культура - это общие ценности, верования и убеждения, которые разделяются всеми или почти всеми членами команды. Носителями корпоративной культуры, естественно, являются сами сотрудники. Но в какой-то момент, она отделяется от конкретных людей и превращается в общий дух.

Корпоративная культура на примере компании ОАО «ВымпелКом»

Введение.

Явление «Корпоративной культуры» берет свое начало в Северной Америке. Считается, что этот термин возник благодаря Генри Форду, основателю автоконцерна «Форд». На заводах Форда работали тысячи человек, но при встрече с любым из них глава предприятия считал необходимым поздороваться за руку, считая это знаком особенного доверия. Своих сотрудников Форд называл по имени, активно интересовался личной жизнью своих подчиненных. Он был убежден, что такое отношение побуждает коллектив лучше относится к нему, а значит и лучше работать.

Активное внедрение и изучение явления «Корпоративной культуры» за рубежом приходится на начало 80-х годов, в России же пик интереса к данному вопросу наблюдается в настоящее время. Первыми примерами развитой корпоративной культуры для нас были международные компании, вышедшие на рынок России: Макдональдс, IKEA и другие. Это компании, корпоративная культура в которых определена явным образом в виде некого «кодекса сотрудника» с описанием принципов, которым надлежит следовать работникам компании.

При этом можно отметить, что и в России еще в советское время существовала своя самобытная неформализованная организационная культура. В основе этой культуры лежали принципы труда во благо государства, ради продвижения социалистических идей в другие страны. Обязательные субботники, строгое соблюдение пунктуальности – элементы корпоративной культуры тех лет.

Что же такое корпоративная культура?

Приведу несколько существующих определений:

Корпоративная культура - это система коллективных базовых представлений, приобретаемых группой при разрешении проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые доказали свою эффективность и поэтому рассматриваются как ценность и передаются новым членам группы в качестве правильной системы восприятия, мышления и чувствования в отношении названных проблем.

Эдгар Шейн в работе «Организационная культура и лидерство» 1985 г.

Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».

Э. Джакус, 1952

Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей.

Д. Эллрипж, А. Кромби, 1974

Культура организации представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемых членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп.

Х. Шварц, С. Дэвис, 1981

Организационная культура - символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях.

У. Оучи, 1981

Корпоративная культура - это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает её от всех других в отрасли.

К. Голд, 1982

Подытожив можно сказать, что под корпоративной культурой понимаются установки, базовые ценности, нормы поведения и ведения бизнеса, присущие конкретной организации и разделяемые ее сотрудниками.

Цель внедрения корпоративной культуры – сформировать «лицо» компании, усилить сплоченность сотрудников, повысить лояльность, самооценку сотрудников.

Корпоративная культура компании Вымпелком.

Краткая справка о компании:

ОАО «ВымпелКом» предлагает интегрированные услуги мобильной и фиксированной телефонии, международной и междугородной связи, передачи данных, телематических услуг связи, доступа в Интернет на базе беспроводных и проводных решений, включая технологии оптоволоконного доступа, WiFi и сети третьего поколения. Среди клиентов и партнеров «ВымпелКом» – частные лица, малые, средние и крупные предприятия, транснациональные корпорации, операторы связи.

Услуги предоставляются под товарным знаком «Билайн». Это одна из наиболее известных торговых марок в России и странах СНГ. Начиная с 2005 года «Билайн» остается одним из лидеров в рейтинге самых дорогих российских брендов по версии авторитетной международной организации Interbrand Group.

Миссия компании: «Мы помогаем людям получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и пространстве».

Идею корпоративной политики Вымпелком можно понять из опубликованной на публичном сайте компании информации:

Сотрудники «ВымпелКом» - часть общества, на благо которого мы работаем, и остов Компании, определяющий динамику ее развития и эффективность. Мы уверены, что передовые подходы, следование лучшим мировым практикам и уникальная экспертиза в области управления человеческими ресурсами являются залогом успеха нашей Компании.

«ВымпелКом» сегодня - это более 38 тысяч сотрудников во всех странах присутствия бренда «Билайн». Это команда профессионалов на всех уровнях организации, работающих на достижение стратегических задач компании.

Компания следует высоким международным стандартам в области кадровой политики. «Билайн» привлекает лучшие кадры с рынка, а также формирует внутренний кадровый резерв, предоставляя возможность сотрудникам в полной мере реализовать свои таланты.

«Билайн» ценит свой персонал и предлагает привлекательный и конкурентоспособный компенсационный пакет, состоящий из постоянной и переменной части заработной платы, страховки, служебной сотовой связи и других льгот.

Группа компаний «ВымпелКом» многократно признавалась различными экспертами и аналитиками одним из самых привлекательных работодателей в России и СНГ.

Развитием корпоративной политикой в Вымпелком занимается выделенный департамент в рамках дирекции по работе с персоналом.

Рассмотрим составляющие корпоративной политики Вымпелком:

1. Комфорт в компании с первых дней.

Когда человек приходит в компанию, ему выдают именную кружку, назначают куратора, принимают в коллектив. Новички с первого дня работы вовлечены в атмосферу бренда - дружественности и позитивных эмоций.

1. Доступность актуальной информации о компании.

• «Справочник сотрудника» - алгоритм действий сотрудника внутри компании. В нем формулированы корпоративные ценности и принципы, а также другие внутренние правила, включая дресс-код. Справочник раздают всем приходящим в компанию, так же он доступен работающим сотрудникам. Поскольку компания развивается динамично, справочник постоянно обновляется, его электронная версия размещена на внутреннем информационном сайте Вымпелком.

• Интранет - внутренний корпоративный сайт, где размещены для доступа сотрудников новости компании, полезная информация, ответы на часто задаваемые вопросы, ссылки на другие внутренние ресурсы компании.

• Внутренняя корпоративная газет а «Билайф», где публикуется информация о значимых проектах компании, интервью сотрудников, интересные факты.

1. Повышение сплоченности коллектива

• День компании. На нем всегда присутствует Дмитрий Борисович Зимин, основатель «ВымпелКома». Это праздник, на который приглашен все сотрудники компании, руководство оценивает текущее состояние компании, делится планами на будущее, далее следует концертно-развлекательная программа.

• Новый год для лучших сотрудников, где вручаются корпоративные награды.
• Ежегодные тимбилдинги для сотрудников. Как правило, проводятся на выезде, занимают 2-3 дня, в течение которых подразделения подводят итоги свое работы, коллеги играют в командообразующие игры, неформально общаются.

1. Признание и награды выдающимся сотрудникам.

• В компании проходит ежегодный конкурс на награды «Бриллиантовая пчела», «Бриллиантовая идея», «Золотая идея» и т.д.

Бриллиантовая и золотая - это идеи, реализация которых внесла значительный вклад в бизнес компании и которые рекомендованы к тиражированию во всех филиалах группы компаний. Это награды не за абстрактные предложения, а за уже реализованные проекты, давшие хорошие результаты. Эта система наград поддерживает принципы новаторства в корпоративной культуре.

«Бриллиантовую пчела» - это награда для настоящих звезд, которых выбирает Правление группы компаний раз в год. Таких сотрудников называют «Почетными пчеловодами». Звание «Почетного пчеловода» присваивается уже не за идеи, а за заслуги перед компанией. В центральном офисе компании размещена доска почета всех почетных пчеловодов.

• Сотрудники, проявившие особенную активность а работе удостаиваются свидетельства о признании с вручением именной грамоты.

1. Возможности профессионального и карьерного роста.

• Внутреннее обучение сотрудников. В компании внедрена система «Билайн Университет», позволяющая сотрудникам ресурсы для профессионального роста и развития. В Компании реализована система очного обучения (тренинги и семинары), дистанционного обучения eLearning, а также инновационные форматы развития, такие как коучинг, обучение действием, открытое пространство и прочее.
• Информирование сотрудников о всех открывающихся вакансиях в компании с возможностью участвовать во внутреннем конкурсе на данные позиции.

1. Материальные составляющие корпоративной культуры.

• Эффектным элементом корпоративной культуры является одежда – футболки, галстуки, шарфы в корпоративной цветовой гамме и с символикой. Все продавцы салонов связи «Билайн», сотрудники охраны и reception одеты в фирменную одежду. Руководство компании использует фирменный стиль в одежде при вступлениях на внутренних встречах, праздниках компании.

• Сувенирная продукция – ручки, брелки, календари, зонты с логотипом компании, имеет широкое распространение среди сотрудников компании

1. Регулярный анализ удовлетворенности сотрудников.

Ежегодное исследование «Наш капитал». Это анонимный опрос, выявляющий степень удовлетворенности сотрудников условиями работы, оплаты, рабочей атмосферой, взаимодействием с руководством и коллегами. По результатам опроса разрабатываются рекомендации для разных подразделений и компании в целом.

Заключение.

Мы рассмотрели практическую реализацию понятия корпоративной культуры на примере ОАО Вымпелком. Данную компанию можно охарактеризовать как организацию с сильной организационной культурой, и это неудивительно. Организационная культура внедряется в Вымпелком на протяжении многих лет, за корпоративную культуру в Вымпелком отвечает подразделение специалистов. Результатм их работы можно является высокий показатель приверженности компании – на уровне 89%. «ВымпелКом» ориентирован на приверженность. Бывшие сотрудники признаются, что иногда на протяжении 3-4-х лет после ухода из компании говорят «у нас в «ВымпелКоме». Это результат кропотливого труда сотрудников, менеджеров и генерального директора компании.

Необходимо отметить, что Вымпелком не останавливается на достигнутом, корпоративная культура компании непрерывно развивается, что соответствует динамично развивающейся бизнес-среде телекоммуникаций и информационных технологий.

Исследования показывают, что всего лишь 20% коммерческих организаций в России целенаправленно внедряют элементы корпоративной культуры. Чаще же всего она в фирмах отсутствует или развивается стихийно. Поэтому опыт Вымпелком – положительный пример на рынке России.

Литература.

http://about.beeline.ru/index. wbp

http://about.beeline.ru/ mission/index.wbp

и т.д.................